TCL的国际化始于1999年。

受1997年金融危机的影响，东南亚国家货币贬值，很多加工订单流失到这些国家，我们觉得国际化不能停留在加工水平，必须到海外市场建立生产基地，建立自己的品牌和销售网络。基于这样的战略决定，1999年，我们首先在越南开始了国际化实践，之后几年，我们把国际业务逐步扩展到东南亚、俄罗斯、印度等新兴国家和地区。

2004年，我们做了两个大的跨国并购，即并购汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务，通过跨国并购，我们进入到欧美市场。作为中国企业国际化的先行者，某种意义上讲，TCL做了第一个吃螃蟹的人。为什么选择跨国并购？我们希望达成三个战略目标：第一，通过收购品牌、渠道和客户，进入欧美市场；通过并购获得相应专利和技术；形成全球的产业布局，规避欧美反倾销税和贸易壁垒。

现在，这三个目标已经实现。TCL彩电的市场份额全球第四位，通过并购形成的规模，帮助TCL在彩电上游建立了液晶面板的生产能力，成为中国唯一的一家拥有面板和整机能力的企业。

而阿尔卡特手机专利和技术，在TCL海外市场扩展过程中则发挥了巨大的作用。大家可能不是太了解，过去几年，在拓展海外市场的众多中国手机品牌中，作为主力军的TCL手机（包括了TCL名下的阿尔卡特手机）的销量一直是最大的，直到今天依然是这样。通过整合，今年TCL手机预期销量将达到7300万台，其中85%以上来自海外市场。TCL阿尔卡特品牌已经成为欧洲、北美和拉美主要的品牌。在拉美的市场份额达到第二位，在美国的市场份额达到第五位，欧洲市场份额第四位，全球手机市场份额第六位。由于我们在中国还没有获得更大的成功，所以TCL手机在中国市场品牌影响力没有TCL彩电大。

在过去10年，并购也给我们带来了很大的困难和挑战，未能完全达到预期目的的因素有三点：第一，对全球彩电从CRT快速专项LCD判断的失误；第二，对可能遇到的困难准备不足；第三，对相关国家商业潜规则和市场环境的了解不够深入，主要是后期对欧洲重组的潜规则了解不足。

我们并购汤姆逊彩电业务的时候，汤姆逊拥有全球显像管彩电技术专利最多的企业。我们当时认为，它这些专利技术至少能用五六年，这能帮助我们提升彩电在全球的竞争力。但没有想到的是，从显像管转到LCD会那么快。快速的转型，对我们供应链和业务渠道能力构成巨大的挑战。简单来讲，卖显像管电视有点像卖萝卜青菜，但卖LCD像卖海鲜。过去五六年，电视价格快速下降，TCL的供应链速度、效率和竞争的要求完全不相匹配，给我们的并购造成巨大的损失。

在手机方面，更大的挑战则来自国内产业市场转型以及全球的整合，压力是双方面的。2002年，在国内TCL手机占据国产品牌第一的宝座，2002、2003年，TCL手机的利润都超过10个亿，主要来自国内市场。但在后来的整合过程当中，没能料到竟然先是后院起火。

过去10年，国内手机市场面临重大的转型和变化。简单来讲，我们在1998年取得手机经营资质，当年进入这个产业的12家公司，现在只剩下TCL一家。国内市场的巨变，给我们的整合带来很大的压力，当时我们注册册1亿欧元成立一个新公司做TCL阿尔卡特海外业务，不到半年钱就被烧完了。2005年初，我们被迫要对TCL阿尔卡特业务做二次重组，对相关业务进行重新定位和发展，之后我们们逐步才走出来。

阿尔卡特手机专利和技术，对我们海外市场扩展帮助是很大的。大家可能不是太了解，在过去几年，我们TCL和TCL阿尔卡特品牌是中国手机作为品牌业务在海外销量最大的，一直到今天依然是。今天我们通过整合，预期今年销售手机的种量达到7300万台。其中85%以上都是在海外市场获得的。TCL阿尔卡特品牌已经成为欧洲、北美和拉美主要的品牌。我们在拉美的市场份额达到第二位。我们在美国市场份额达到第五位，欧洲市场份额第四位，全球手机市场份额第六位。由于我们在中国还没有获得更大的成功，所以TCL手机在中国市场品牌影响力没有TCL彩电大。

在跨国并购的过程中，让我们真切的认识到，一个团队如何进行协作和组织能力建设，如何解决文化的冲突和融合，非常重要。

一千亿神话的秘密

成功整合之后，这两个并购项目在前期帮助TCL实现销售收入的快速增长，从280亿快速增加到510亿。但在整合之后的2005、2006年，TCL遇到巨大的亏损，以后才逐步的恢复。2009-2014年，TCL的整个业务进入快速成长阶段，今年预期能达到一千亿的销售收入，42亿的利润。对比10年前280亿的销售收入和5.7亿的利润，我们可以比较自信的讲，TCL的跨国并购是成功的，尽管我们经历了很大的困难和挑战。

特别是在近5年，TCL销售收入呈现快速增长的态势。来自海外的销售收入也快于国内业务的增长。今年TCL一千亿的销售增长主要是来自海外业务的贡献，大约增长30%。

由于今年国内市场形式严峻，经营20年的彩电业务第一次出现销售整体下降的态势，今年国内彩电销量下降了7%。

在海外业务方面，TCL彩电业务在2009年实现扭亏为赢，手机业务在2009年实现快速增长，今年TCL手机8亿多的净利润，全部来自于海外，其中填补了国内2亿多的亏损，实际上海外业务收益超过10亿，毫无疑问，这个成功的基础源于我们10年前的跨国并购。

虽然TCL彩电业务在海外的发展没有通讯那么好，但对TCL彩电业务的发展却发挥着至关重要的作用。因为海外并购，TCL取得全球市场份额第一，中国彩电市场份额第一的地位。通过全球化带来的规模，提升了TCL在上游液晶面板的能力，帮助TCL成功形成全球产业布局。

国际化和双+战略转型的双轮驱动

国际化和双+战略转型，是TCL发展过程中最为重要的双轮驱动战略。我们提出智能加互联网的战略转型，建立产品+服务的新商业模式，这个活动也在快速推行当中。我们提出商家转型的战略目标，成为全球智能终端的主流厂商，智能电视和智能手机的销量进入全球前3名，这是5年的目标。

通过产品+服务，发展有ARPU值贡献的1亿家庭用户+1亿移动用户，通过各种服务能力的建设，实现来自产品和服务的收益贡献各占50%，这是未来5年“双+”转型战略制定的目标。

刚才讲到，TCL彩电已经实现全球第四，TCL手机也做到了全球第六，其中TCL智能手机也取得跻身全球第九的好成绩。TCL海外业务今年增长率达到30%，这些都是国际化和“双+”转型战略所产生的重要驱动。

最后我跟大家分享一下TCL国际化的成败得失。

第一，在国际化决策当中要抵御住诱惑，不要急于求成；第二，对可能遇到的困难准备不足；第三，所有并购，不要在市场产品转型期进行，这时候并购只加大风险；第四，对当地“潜规则”一定要了解透；第五，在整合过程中，要建立反向学习能力。

此外，我要特别强调的是，积累和培养人才是国际化成功的关键。我觉得，国际化是中国企业的必由之路，要有胆略，也要有创新。孔子说，士不可以不弘毅，任重而道远！让我们共勉。我希望，TCL的经验能够为有志于国际化的中国企业提供强有力的借鉴和帮助。

揭秘TCL“双+”战略

TCL“双+”战略转型的核心内涵，首先是从过去经营产品为中心，转向同时经营好产品和用户，以互联网思维开发极致体验的智能产品与服务。第二，以“产品+服务”重构互联网时代公司的商业模式，并基于此建立起满足战略转型要求的业务流程和组织体系。

TCL目前正加速推进这一战略的落地。在产品智能化推进方面，TCL拥有三条产品线：家庭娱乐终端，智能移动终端，智能健康家电。在此基础之上，TCL搭建应用服务平台，构筑内容提供商、服务商、应用开发者的生态圈，为用户提供家庭娱乐、健康生活、智能管家的解决方案。

TCL在服务方面的布局也已全面展开，基于互联网的应用服务平台、内容服务、O2O以及金融服务等4大服务架构已形成。在今年春季发布会上，作为“双+”转型战略落地的重要举措， TCL正式启动O2O平台项目，据了解，TCL 的O2O平台是整合TCL原有的酷友电商、速必达物流、客音服务三家企业以及TCL多媒体、通讯、家电等中国区的体验店和专卖店资源而成立的实体。业内分析人士认为这将是TCL实施互联网战略——“双+”战略转型最主要的驱动力，到明年年底，该O2O平台将实现销售收入100亿元。

此外，针对用户平台的打造，TCL集团上半年正式成立“铁粉”平台。TCL集团的粉丝名称就叫“铁粉”，“铁粉”是面向O2O体系的用户，线上社区铁到部，线下铁粉定期活动。用户也可以借助该平台，参与TCL的产品设计、研发、测试、评价全流程。TCL还将建立用户数据库，挖掘用户价值，为用户提供超出预期的体验。

2014年是传统企业互联网转型元年，许小年教授认为，未来市场的竞争，并非简单的互联网思维的比拼，而是全面考量企业的综合实力，包括产品的研发设计、生产制造、渠道建设以及售后服务等一系列因素，那些拥有完整产业链基础和短板较少的企业可能更具备抵御市场周期波动的压力。透过TCL“双+”战略转型等一系列落地举措和迅速推进，显示出TCL在构筑新的经营组织体系、构建企业新的市场竞争力方面具有的执行力优势。通过“双+”战略转型的持续推进和互联网新业务的布局，TCL集团有望在复杂的行业竞争中走得更远。

来源：正和岛